O líder que sabia todas as respostas perdeu espaço para quem sabe fazer as perguntas certas
Por Everaldo Artur Grahl, presidente da Fritz Müller - Hub de Conhecimento
Por muito tempo, chegar a um cargo de liderança significava, antes de qualquer outra coisa, dominar tecnicamente uma área. Era o engenheiro que conhecia cada etapa da linha de produção, o financeiro que dominava a planilha, o comercial que sabia o histórico de cada cliente. A competência técnica era o critério-chave de promoção e, por consequência, o controle sobre processos e pessoas era o principal instrumento de gestão.
Esse modelo ainda existe em muitas empresas, mas vem perdendo força como referência de liderança eficaz. Segundo levantamento da consultoria Robert Half, a adaptabilidade desponta entre as competências mais buscadas para cargos de gestão, ao lado de inteligência emocional e comunicação assertiva — um indicativo de que o conhecimento técnico deixou de ser, isoladamente, garantia de bom desempenho à frente de equipes.
O dado mais revelador, porém, vem do estudo Global Human Capital Trends 2025, da Deloitte: 74% das organizações ao redor do mundo afirmam que sua capacidade de se manter competitiva depende diretamente da habilidade de seus líderes de se adaptar com rapidez a mudanças, mas apenas uma fração delas considera seus quadros de liderança preparados para esse desafio. A lacuna entre o que se espera de um líder e o que as empresas conseguem formar é, hoje, um dos principais gargalos da gestão brasileira.
Essa virada tem nome: liderança adaptativa. Diferente do gestor que aplica soluções já testadas, o líder adaptativo é treinado para atuar em situações sem precedente, onde a resposta certa não está em nenhum manual. Isso exige outro tipo de preparo — menos focado em acumular conhecimento técnico e mais voltado a desenvolver repertório para tomar decisão em ambientes de alta diversidade de variáveis, com múltiplos interesses em jogo.
Foi esse deslocamento que orientou a trajetória da Fritz Müller ao longo de seus 30 anos. A parceria de longa data com a Fundação Dom Cabral colocou a instituição no centro desse debate antes que ele se tornasse tendência de mercado: programas que, há três décadas, formavam gestores para dominar processos, hoje formam executivos para liderar em ambidestria, operando o presente sem perder a capacidade de enxergar e construir o futuro.
A liderança que formávamos no início falava a língua do controle. A que formamos hoje precisa falar a língua da decisão em meio à incerteza.
Há ainda um outro elemento, menos comentado, mas igualmente determinante. O líder deixou de ser avaliado pela quantidade de decisões que toma sozinho e passou a ser avaliado pela qualidade das decisões que constrói em conjunto, com times cada vez mais diversos em formação, geração e repertório cultural. Liderar hoje é menos sobre ter a resposta pronta e mais sobre criar as condições para que a melhor resposta apareça, venha ela de onde vier dentro da organização.
Os 30 anos da Fritz Müller não se resumem a uma data de calendário. Marcam a jornada de uma organização que ajudou a reescrever o que significa liderar em Santa Catarina. Nos próximos anos, é razoável apostar que o mercado vai exigir líderes ainda menos parecidos entre si e ainda mais preparados para decidir sem certezas.
É por isso que a Fritz Müller segue fazendo sentido depois de três décadas. Não porque tenha as respostas prontas, mas porque oferece um espaço onde o executivo pode testar uma decisão antes de assumi-la diante da equipe, ouvir um colega de outra empresa e do outro lado do país que está lidando com o mesmo dilema. Formar líder, no fim, é dar tempo e companhia para alguém pensar com mais cuidado antes de decidir.
